Nel mondo delle startup la saggezza convenzionale premia la focalizzazione. Ai fondatori si consiglia di scegliere un mercato, un prodotto e un problema, e di perseguirli con determinazione assoluta. Per molte imprese è un buon consiglio. Eppure alcune delle carriere imprenditoriali più interessanti, soprattutto nei mercati emergenti, prendono una forma diversa: un portafoglio di aziende in più settori, tenuto insieme non da un unico prodotto ma da un insieme di competenze, relazioni e convinzioni.
Questo modello viene spesso frainteso. I critici vi vedono dispersione, gli estimatori versatilità. La realtà è più sfumata. Un portafoglio che abbraccia più settori può essere una fonte di solidità e di visione, ma solo se è governato da una disciplina di cui la maggior parte delle imprese focalizzate su un solo business non ha mai bisogno.
Perché nascono i portafogli
Gli imprenditori costruiscono in settori diversi per varie ragioni.
Nei mercati in cui capitali, competenze e infrastrutture sono ancora in via di sviluppo, le opportunità sono spesso più ampie che profonde. Un fondatore con esperienza e relazioni può trovare contemporaneamente spazi interessanti in più settori (servizi digitali, beni fisici, istruzione, sanità o finanza), ciascuno con i propri bisogni insoddisfatti.
Anche le competenze si trasferiscono. L’esperienza nella costruzione di piattaforme digitali, per esempio, vale tanto per lo streaming dal vivo quanto per l’istruzione, la sanità o il trading. In tutti i casi si tratta di mettere in relazione dei partecipanti, costruire fiducia, gestire dati e far funzionare una tecnologia affidabile. Un fondatore che padroneggia questi fondamentali sa riconoscere opportunità simili in contesti diversi.
La diversificazione porta solidità. Settori diversi seguono cicli diversi. Un portafoglio che combini, per esempio, una piattaforma digitale e una struttura fisica può essere meno esposto a uno shock in un singolo mercato.
E per alcuni fondatori il portafoglio esprime un senso più ampio di missione: il desiderio di contribuire in più ambiti in cui vedono un bisogno, anche attraverso attività senza scopo di lucro.
Il fisico e il digitale
Una delle combinazioni più interessanti è quella che unisce progetti digitali e beni fisici. Si pensi a un imprenditore che gestisce piattaforme tecnologiche e al tempo stesso possiede un’attività fieristica e di eventi.
A prima vista queste attività hanno poco in comune. Eppure condividono una logica più profonda: entrambe sono luoghi in cui le persone si incontrano per scambiare. Una piattaforma digitale riunisce i partecipanti online; un polo fieristico li riunisce di persona. Entrambe dipendono dalla posizione, l’una in una rete, l’altra su una mappa. Ed entrambe creano valore riducendo il costo dell’incontro.
I beni fisici richiedono inoltre una disciplina diversa. Hanno bisogno di manutenzione, di relazioni sul territorio e di pazienza. Il loro valore cresce con la reputazione costruita negli anni, non con iterazioni rapide. Per un fondatore abituato alla velocità del digitale, gestire una struttura fisica può essere un prezioso contrappeso: ricorda che alcune forme di valore non si possono accelerare.
I due mondi convergono sempre di più. Gli eventi si scoprono e si prenotano online; gli incontri in presenza si prolungano in community digitali. Un fondatore che conosce entrambi i mondi è nella posizione ideale per progettare esperienze che li combinino.
I rischi dell’ampiezza
I pericoli di un portafoglio su più settori sono reali e non vanno minimizzati.
L’attenzione è limitata. Ogni impresa richiede tempo di guida, e un fondatore diviso tra troppe iniziative rischia di non dedicarne abbastanza a nessuna.
Le competenze non si trasferiscono del tutto. Sanità, istruzione e finanza hanno ciascuna regole, culture e rischi propri. Pensare che basti l’esperienza nelle piattaforme può portare a errori costosi.
Il capitale può essere allocato male. Senza criteri chiari, le risorse rischiano di andare all’idea più entusiasmante anziché a quella più promettente.
La credibilità può risentirne. Gli interlocutori possono dubitare dell’impegno di un fondatore se sembra passare senza sosta da un progetto all’altro, o se iniziative in fase iniziale vengono presentate come più mature di quanto siano.
La disciplina che fa funzionare un portafoglio
I fondatori che costruiscono portafogli solidi tendono a condividere alcune pratiche.
Definiscono una logica coerente. Le aziende non devono per forza appartenere allo stesso settore, ma dovrebbero condividere un filo conduttore: competenze comuni, una stessa regione, un tipo di problema comune o un insieme di valori condivisi.
Costruiscono team solidi per ciascuna impresa. Un fondatore con un portafoglio non può gestire tutto in prima persona. Ogni azienda ha bisogno di una guida con una profonda conoscenza del proprio settore, mentre il ruolo del fondatore si sposta verso strategia, allocazione del capitale, partnership e governance.
Dosano con cura il proprio impegno. Non tutti i progetti devono procedere alla massima intensità nello stesso momento. Le attività mature possono essere affidate a un management capace, mentre le nuove iniziative si sviluppano con il ritmo adeguato.
Sono precisi sullo stato di ogni progetto. Distinguere con chiarezza tra attività operative, progetti in sviluppo e idee allo studio protegge la credibilità del fondatore e rispetta gli interlocutori.
Si affidano agli specialisti. Nei settori regolamentati, come la sanità e gli asset digitali, gli esperti di pratica clinica, conformità e sicurezza sono indispensabili, non facoltativi.
Applicano standard coerenti. Governance, disciplina finanziaria e impegni etici devono essere gli stessi in tutto il portafoglio, qualunque sia il settore.
Portafogli e sviluppo regionale
In regioni come il Medio Oriente l’imprenditorialità multisettoriale ha avuto storicamente un ruolo importante nello sviluppo economico. Gruppi familiari e holding diversificate hanno costruito imprese nel commercio, nell’immobiliare, nella manifattura e nei servizi.
La nuova generazione di imprenditori con portafogli diversificati porta spesso in questa tradizione uno sguardo tecnologico: applica competenze digitali a settori diversi e affianca alle attività commerciali iniziative sociali. Quando è fatto bene, questo approccio può accelerare lo sviluppo di settori poco serviti e creare ecosistemi in cui i progetti si rafforzano a vicenda.
L’ampiezza come strategia
Fare impresa oltre un solo settore non è di per sé né superiore né avventato. È un modello diverso, con punti di forza e rischi propri. I suoi punti di forza (solidità, competenze trasferibili, capacità di rispondere a più bisogni contemporaneamente) sono reali. Ma si concretizzano solo con fondatori che governano il proprio portafoglio con disciplina, costruiscono team solidi e restano onesti su ciò che ogni progetto è e non è. A queste condizioni l’ampiezza smette di essere una distrazione e diventa una strategia.
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